Het Verwey-Jonker Instituut ontwikkelt een nieuwe werkwijze voor werknemers die langdurig zijn uitgevallen. Zij krijgen ondersteuning met behulp van technologische innovaties zoals Virtual Reality, om weer duurzaam mee te doen op de arbeidsmarkt. Onderzoeker Ines Shell-Kiehl en collega’s schreven in Sociaal Bestek over inzichten van ervaringdeskundigen die helpen bij deze ontwikkeling.
Burn-out is een veelvoorkomende oorzaak voor verzuim. De definitie van een burn-out is lichamelijke en mentale uitputting die werk gerelateerd is. Dit heeft te maken met werkfactoren, persoonlijke factoren en factoren buiten het werk om. Na griep zijn burn-out en andere psychische klachten de belangrijkste reden waarmee werknemers in 2023 hebben verzuimd. Zorg en welzijn is een van de sectoren waar deze klacht procentueel het vaakst voorkomt. Ook het verzuimpercentage binnen zorg en welzijn ligt hoger dan bij andere economische activiteiten.
Momenteel kampen veel organisaties in zorg en welzijn met een personeelstekort. Deze tekorten hebben zorgelijke gevolgen voor de dienstverlening aan cliënten en patiënten én bevorderen wederom de werkdruk binnen de sector. Behalve een groeiende zorgvraag en vergrijzing zijn werkdruk en verzuim oorzaken van personeelstekort. In 2023 voelde 14 procent van de werknemers in zorg en welzijn zich ‘gefrustreerd door werk’, met in de branches Sociaal Werk, Jeugdzorg en Kinderopvang (SWJK) relatief hoge percentages (15-20%).
VR in 2e spoortrajecten
In het kader van het vierjarige project ‘Nieuwe kansen voor re-integratie 2e spoor door inzet van Virtual Reality: Burn-out bij werknemers binnen in de sector sociaal werk, jeugdzorg, kinderopvang’ ontwikkelen wij in co-creatie VR-belevingen om het succes van re-integratie 2e spoortrajecten te bevorderen. Hierbij komt zowel het perspectief van werknemers als werkgevers centraal te staan. VR is uiterst geschikt gebleken voor het trainen van vaardigheden én het bevorderen van empathie door middel van perspectiefwissel. VR wordt zowel nationaal als internationaal steeds vaker ingezet bij loopbaanoriëntatie en interviewtraining. In Nederland is VR nog niet eerder voor re-integratie ingezet. We willen de bestaande re-integratiepraktijk versterken en zetten met de VR-belevingen in op een combinatie van bestaande methodieken en digitale technologie.
Meer weten? Ga naar deze pagina: Verwey-Jonker Instituut | nieuwe werkwijze re-integratie langdurig zieke medewerkers
Het Verwey-Jonker Instituut werkt samen met consortiumpartners aan de ontwikkeling en evaluatie van een innovatieve aanpak voor de duurzame re-integratie van werknemers die langdurig zijn uitgevallen door een burn-out in de sector welzijn (SWJK). Dit project, gefinancierd door ZonMw, onderzoekt welke toegevoegde waarde de inzet van Virtual Reality bij re-integratietrajecten kan hebben (zie kader). De focus ligt hierbij op re-integratie via zogenaamde 2e spoor trajecten (waarbij na meer dan twaalf maanden verzuim blijkt dat er naar een baan bij een andere werkgever gezocht moet worden).
Tijdens één van de deelstudies in het overkoepelende traject staat het perspectief van ervaringsdeskundigen uit de welzijnssector centraal. Hiervoor zijn interviews uitgevoerd met werknemers over het ontstaan van hun burn-out klachten en hun behoeftes tijdens het herstelproces. De gesprekken leverden waardevolle input voor een VR-beleving waarin werkgevers en leidinggevenden worden meegenomen in het ontwikkelproces van een burn-out.
Inzichten
Daarnaast konden we uit de gesprekken waardevolle inzichten van de ervaringsdeskundigen voor werkgevers en leidinggevenden destilleren die eraan bij kunnen dragen om de kans op burn-outklachten bij werknemers vroegtijdig te signaleren en daarmee waar mogelijk langdurig verzuim en uitstroom uit de sector te voorkomen. Hieronder volgen, verdeeld in drie fasen, bevindingen op basis van de gesprekken met ervaringsdeskundigen en daaruit volgende aandachtspunten en tips.
1. Preventieve ondersteuning
Meerdere respondenten gaven aan dat hun werkgever niet zag aankomen dat zij op het punt stonden om met een burn-out uit te vallen. In sommige gevallen was de leidinggevende op de hoogte van persoonlijke belastende omstandigheden van de werknemer. Dit betekende echter niet dat deze ook door de werknemer bespreekbaar konden worden gemaakt in de werkomgeving. Ook hadden sommige werknemers de indruk dat hun burn-out risico’s werden gereduceerd tot de privé-situatie. Doordat leidinggevenden daarmee voorbijgingen aan de werk-gerelateerde oorzaken waren zij zich er ook niet van bewust op welke aspecten zij wel invloed konden uitoefenen om duurzame inzetbaarheid van hun werknemer te bevorderen. De betreffende werknemers bleven ondanks deze situaties doorwerken als voorheen; met alle gevolgen van dien voor hun gezondheid.
Doorvragen
Respondenten maken duidelijk wat in deze situatie in de communicatie met de leidinggevende helpend was geweest: ‘Misschien moeten ze iets meer doorvragen. Niet van “Hey hoe is het? Ja goed”, maar echt “Red je het nog wel en is het niet teveel?” Korte, maar diepgaande gesprekken zouden helpen. Daar mag vooraf wel meer oog voor zijn.’
Een andere ervaringsdeskundige zegt: ‘Leer te begrijpen dat je mensen moet zien om preventief te kunnen handelen. Als jij het niet ziet en zij maar doorgaan, en je niet af en toe incheckt, ja dan verlies je mensen uit het oog.’ Hoewel collega’s soms signalen opmerken, blijven problemen vaak verborgen als de betreffende werknemer zelf zich niet uitspreekt over zijn/haar welbevinden en ervaren klachten.
Zodra een werkgever begrip en ruimte geeft en echt meeleeft met de werknemer, helpt dat enorm bij het herstel.
Werknemers die uitvallen met een burn-out zijn vaak zeer loyaal aan hun cliënten en uitermate betrokken bij hun werk. Soms willen zij hun werk bijzonder goed doen en zijn ze geneigd om te veel hooi op hun vork te nemen, niet snel nee te zeggen en lijken zij soms perfectionistisch. Door dit als leidinggevende van te voren bespreekbaar te maken kunnen ook collega’s leren om signalen van overbelasting bij zichzelf en anderen te herkennen en te duiden.
Tips voor werkgevers
Gebeurt dit niet, dan kan de indruk ontstaan dat er een organisatiecultuur heerst die het benoemen van werkdruk, stress en overbelasting niet toestaat maar van werknemers verwacht om ‘niet te klagen maar aan te poten’. Leidinggevenden die zichtbaar aanwezig zijn op de werkvloer en open en laagdrempelig contact onderhouden met hun werknemers, kunnen de genoemde signalen van overbelasting eerder oppikken en samen met hun team hier aandacht aan besteden. Uit de verhalen van de ervaringsdeskundigen halen we vier tips voor werkgevers:
- Open communicatie tussen werkgever en werknemer: Vraag je werknemers regelmatig hoe het met ze gaat, zodat ze de ruimte krijgen om te delen wat er speelt op het werk en privé. Hierdoor kun je als leidinggevende tijdig signaleren en preventief ondersteunen waar nodig.
- Wees aanspreekbaar: Het kan voorkomen dat leidinggevende en werknemer elkaar weinig zien, bijvoorbeeld doordat er meerdere locaties zijn of verschillende diensten worden gedraaid. Probeer alsnog ruimte te maken voor regelmatig (digitaal) contact en het voeren van het goede gesprek.
- Openheid over werkdruk: Het helpt als er op de werkvloer aandacht is voor ervaren werkdruk en er open over kan worden gecommuniceerd als werknemers door overbelasting en burn-out klachten (dreigen) uit te vallen. Betrokkenen leren signalen hierdoor beter duiden en kunnen vroegtijdig en passend handelen.
- Signaleren en grenzen stellen: Dat werknemers met een loyale en perfectionistische werkhouding over hun grenzen heen gaan, hebben ze zelf vaak niet direct door. Leidinggevenden kunnen hierbij een belangrijke preventieve rol vervullen door in gesprekken te spiegelen wat zij signaleren, de nodige structuur te bieden en te voorkomen dat er te veel taken bij de betreffende professional terechtkomen.
2. Van acceptatie naar herstel
Veel werknemers missen in de aanloopfase van een burn-out erkenning en ondersteuning. In tegenstelling tot de fase van preventieve ondersteuning, hebben werknemers na hun ‘breekpunt’, tijdens hun herstel minder behoefte aan intensief contact, terwijl in de praktijk werkgevers dán juist gaan ondersteunen.
Het belang van een periode van rust en afstand na uitval, komt meermaals terug in de interviews. De ervaringsdeskundigen benoemen niet alleen de wens tot fysieke afstand van de werkomgeving, maar ook behoefte aan mentale distantie. Wanneer regelmatig contact wordt gezocht vanuit de werkgever kan men dat als verstikkend ervaren en het gevoel hebben zich constant te moeten verantwoorden over het herstelproces.
Geen nieuws
Een respondent zegt hierover: ‘Ik had bijna elke week wel een telefonische afspraak staan. Dat vond ik ook heel pittig, want op dat moment wil je echt die afstand hebben van je werk. En zij wilden continu dat contact hebben, maar ik had geen nieuws. Je valt continu in herhaling, van: “Ja, ik ben nog steeds moe. Ja, ik voel me nog steeds niet goed.’’’
Werknemers daarentegen die rust ervaren en ruimte krijgen, kunnen op hun eigen tempo stapsgewijs toewerken naar duurzaam herstel. Terugblikkend op deze periode zegt een respondent: ‘Wat bij mij erg heeft geholpen, is dat mijn werkgever begrip en ruimte gaf. Zodra een werkgever dat doet en echt meeleeft met de werknemer, helpt dat enorm bij het herstel.’
Ervaringsdeskundigen noemen niet alleen de wens tot fysieke afstand van de werkomgeving, maar ook behoefte aan mentale distantie.
Hieronder staan drie aspecten die door werknemers tijdens het herstel van een burn-out worden gewaardeerd:
- Geen druk of verwachtingen bij het herstelproces vanuit de werkgever: Werknemers met burn-out kunnen verwachtingen vanuit de werkgever omtrent regelmatig contact als zeer belastend ervaren. Het is van belang om van tevoren afspraken te maken over de frequentie van het contact tussen werkgever en werknemer.
- Behoefte werknemer aan fysieke én mentale afstand tot het werk respecteren: Werknemers hebben met name in de eerste weken/maanden behoefte aan zowel fysieke als ook mentale afstand tot het werk. Alleen fysiek niet aanwezig zijn ervaren zij niet als voldoende om daadwerkelijk te kunnen herstellen.
- Begrip tonen en bemoedigen: Werkgevers die begrip tonen voor de situatie van een werknemer met burn-out kunnen hen daarmee helpen en bemoedigen in het proces van acceptatie naar herstel.
3. Ondersteuning bij terugkeer naar werk
Wanneer een werknemer na een periode van afwezigheid terugkeert om geleidelijk weer werkzaamheden op te pakken, is het essentieel dat de werkgever of leidinggevende vertrouwen uitstraalt in het herstelproces van de werknemer en de werknemer in kwestie zich vrij voelt om zijn of haar eigen tempo aan te houden. Een van de respondenten verwoordde dit als volgt: ‘Er werd geen druk op me gelegd door wie dan ook. Niet door collega’s, niet door de kinderen [cliënten], niet door HR, niet door de bedrijfsarts. Mensen zagen wel in dat dat niet verstandig was. Ik heb dus weinig druk ervaren en kon mijn eigen tempo aanhouden.’
Balans
Uit meerdere gesprekken blijkt dat werknemers veel baat hebben bij een werkgever die hun welzijn centraal stelt, zonder hen het gevoel te geven dat er sprake is van een belangenverstrengeling. Werknemers willen dat hun ervaringen en de reflecties en methoden van de betrokken externe professionals (zoals een bedrijfsarts en loopbaancoach) leidend zijn, zonder deze in twijfel te trekken.
Een van de ervaringsdeskundigen beschrijft de ervaringen omtrent dit aspect als volgt: ‘Een burn-out kan erg verwarrend zijn. Hoewel een leidinggevende goede gesprekken met je kan voeren, blijft hij of zij uiteindelijk toch je leidinggevende, wat soms een dubbele agenda kan opleveren. Een loopbaancoach daarentegen is er echt voor jou als persoon. Die kijkt naar je welzijn, zowel op werk als privé, en helpt je die balans te behouden. Hierdoor kun je beter inschatten hoe je je echt voelt en of het verstandig is om door te gaan of even pas op de plaats te maken.’
Ondersteunen
Werkgevers kunnen de terugkeer van de werknemer het beste ondersteunen door vertrouwen te geven aan de deskundigheid van de werknemer en de professionele begeleiding die deze door derden ontvangt. Een burn-out is complex en het is vaak lastig in te schatten wat iemand wel en niet aan kan, en waar die behoefte aan heeft. Daarom is het beter om dit over te laten aan de werknemer en de professional zelf.
Hieronder enkele elementen in deze fase waarmee een werkgever in de beleving van de herstellende werknemer rekening zou moeten houden:
- Wisselende belastbaarheid: Een werknemer die terugkeert kan soms productieve dagen hebben, maar op andere dagen weer minder belastbaar zijn. Ook als het goed gaat, bevindt de werknemer zich nog altijd op ‘dun ijs’ en is hij continu aan het balanceren. Heb hier als leidinggevende en team begrip voor en anticipeer daarop bijvoorbeeld wat betreft roostering.
- Schakel ondersteuning van derden in: Werknemers die herstellende zijn van een burn-out hebben vaak baat bij een coach of andere professional die helpt zicht te krijgen op alle leefgebieden om terug te kunnen keren naar werk. Dit geldt ook voor een bedrijfsarts. Deze wordt door de werknemer als gunstig en helpend ervaren zolang deze daadwerkelijk het welzijn van de werknemer zelf vooropstelt, en niet in eerste instantie de belangen van het bedrijf.
- Moeite met nee zeggen: Mensen die herstellende zijn van een burn-out, vinden het vaak nog steeds moeilijk om nee te zeggen. Blijf daarom binnen de afgesproken grenzen en voorkom dat je de werknemer te vroeg in het herstelproces overvraagt door bijvoorbeeld deadlines te stellen of vaak diensten te ruilen.
Conclusie
De sector SWJK vervult voor de Nederlandse maatschappij een enorm belangrijke rol. Het is cruciaal om te voorkomen dat werknemers in deze sector langdurig ziek uitvallen of met al hun waardevolle vaardigheden en talenten vetrekken. De bovenstaande tips zijn bedoeld om te voorkomen dat werknemers met een burn-out uitvallen of de sector gaan verlaten.
De inzichten zijn gebaseerd op gesprekken met ervaringsdeskundigen. Zij geven aan in hun re-integratie naar werk baat te hebben gehad bij de juiste ondersteuning op het juiste moment. De nadruk moet in hun perspectief op preventie komen te liggen en worden ingezet vóórdat er sprake is van een burn-out. Na uitval zijn het accepteren van behoefte naar rust en vertrouwen in herstel ondanks wisselende belastbaarheid cruciaal.